Magazineนิตยสาร

ในสภาพแวดล้อมการผลิตที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญ บริษัท Archem (ประเทศไทย) จำกัด ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทในเครือ Archem ในต่างประเทศ ได้ประสบความสำเร็จอย่างมาก ตลอดระยะเวลาหนึ่งปี ตั้งแต่ปี 2024 ถึง 2025 ACT ได้ปรับปรุง "คุณภาพ" ของกระบวนการผลิตอย่างละเอียดถี่ถ้วน โดยการเสริมสร้างการควบคุมคุณภาพ ทำให้ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้นถึง 1.5 เท่า

ACT พัฒนามาเป็นองค์กรที่ "คิดเองได้และพัฒนาตนเองได้" ได้อย่างไร? เบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงนี้คือ "การสนทนา" อย่างละเอียดถี่ถ้วน และความสำเร็จเล็กๆ น้อยๆ ที่เกิดขึ้นต่อเนื่องกัน

| "กำแพงแห่งจิตสำนึก" ที่ขวางทางเราอยู่

—ทีมงานต้องเผชิญกับความท้าทายอะไรบ้างในช่วงเริ่มต้น?

คุณสุนทร: ในช่วงแรก บรรยากาศในองค์กรเน้นผลลัพธ์ที่วัดได้ง่าย เช่น "ปริมาณ" พนักงานทำงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างสม่ำเสมอ แต่ขาด "ความคิดที่จะพัฒนาตนเองอย่างอิสระ" ที่จะเปลี่ยนแปลงสถานการณ์และปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพด้วยตนเอง อย่างไรก็ตาม เพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงขึ้นให้กับลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงสถานการณ์นี้อย่างพื้นฐาน

—คิดว่าการเปลี่ยนทัศนคติของผู้คนที่อยู่ในพื้นที่คงไม่ใช่เรื่องง่าย

คุณสุนทร: ถูกต้องแล้ว การออกคำสั่งให้ "เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต" เพียงอย่างเดียวจะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานในโรงงานได้ พวกเขาอาจเข้าใจในเชิงทฤษฎี แต่จิตใจของพวกเขาจะไม่เปลี่ยนแปลง

นั่นคือเหตุผลสำคัญประการแรกที่ผมต้องการให้ทุกคนมีความภาคภูมิใจในงานของตนเอง ผมต้องการเปลี่ยนแปลงกิจวัตรประจำวันที่น่าเบื่อหน่ายของการทำงานแบบขอไปที และแบ่งปันความรู้สึกว่า "เรากำลังสร้างสรรค์สิ่งมหัศจรรย์" ด้วยความคิดนั้น ผมจึงเริ่มต้นการปฏิรูป

| การแก้ไขปัญหาความไม่มีประสิทธิภาพที่หน้างานการผลิตผ่าน "การเจรจา"

—คุณใช้วิธีการใดบ้างในการดำเนินการปฏิรูป?

คุณรักชัย: อันดับแรก เราต้องรับฟัง "เสียง" จากคนงานในโรงงานเกี่ยวกับปัจจัยที่ขัดขวางการผลิตเสมอ เพราะทุกสาเหตุที่ทำให้ประสิทธิภาพการผลิตไม่ดีขึ้นย่อมมีเหตุผลเสมอ เราจำเป็นต้องค้นหา "ต้นตอของปัญหา" ที่มีเพียงผู้ปฏิบัติงานในโรงงานเท่านั้นที่รู้โดยสัญชาตญาณ เช่น "ขั้นตอนซับซ้อนและมีโอกาสผิดพลาดสูง" หรือ "อุปกรณ์มีข้อบกพร่องและต้องใช้ความชำนาญในการใช้งาน"

คุณเอกพัน: อย่างไรก็ตาม ในตอนแรก ผู้ที่อยู่ในสถานที่ทำงานต่างรู้สึกภาคภูมิใจ โดยกล่าวว่า "นี่คือวิธีที่เราทำมาตลอด" และก็รู้สึกงุนงงกับการเปลี่ยนแปลงด้วยเช่นกัน นอกจากนี้ยังมีข้อร้องเรียนที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของพวกเขา เช่น "มันเป็นขีดจำกัดของประสิทธิภาพของเครื่องจักร" หรือ "เป็นเพราะอุปกรณ์ล้าสมัย"

ดังนั้นพวกเราที่เป็นผู้จัดการจึงลงไปในพื้นที่และบอกพวกเขาซ้ำแล้วซ้ำเล่าว่า "การโทษอุปกรณ์จะไม่ช่วยอะไร เรามาเริ่มต้นด้วยการทำงานร่วมกันในสิ่งที่เราสามารถทำได้ในตอนนี้ดีกว่า" แทนที่จะปฏิเสธความคิดของพวกเขาโดยสิ้นเชิง เราได้แก้ไขปัญหาของพวกเขาไปทีละข้อ โดยการทำเช่นนั้น พวกเขาก็เริ่มเชื่อมั่นว่า "เสียงของพวกเขาสามารถช่วยปรับปรุงสถานที่ทำงานได้" และค่อยๆ เปลี่ยนไปเป็นข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์

คุณรักชัย: ในการสร้างความไว้วางใจ สิ่งที่เราให้ความสำคัญเป็นพิเศษคือวิธีการรับมือ "เมื่อเกิดปัญหา" เมื่อใดก็ตามที่เกิดปัญหา เราจะไปที่หน้างานและนั่งลงพูดคุยกันแบบเห็นหน้า เราจะพูดคุยกันในเรื่องต่างๆ เช่น "ปัญหานี้สร้างความไม่สะดวกให้กับลูกค้าอย่างไร" "การป้องกันปัญหานี้จะส่งผลดีต่อพนักงานที่หน้างานอย่างไร" และ "จะป้องกันปัญหานี้ได้อย่างไร"

แทนที่จะตำหนิหรือออกคำสั่งอย่างเดียว เราได้หารือเกี่ยวกับประเด็นเหล่านี้อย่างละเอียดถี่ถ้วนจนกระทั่งทุกคนเข้าใจและเห็นพ้องต้องกัน ผมเชื่อว่าเมื่อเราได้ข้อสรุปที่ทุกคนยอมรับได้อย่างแท้จริงว่า "การปรับปรุงคุณภาพคือวิธีที่ดีที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพ" พฤติกรรมในภาคปฏิบัติจึงเริ่มเปลี่ยนแปลงไป

—มีการเปลี่ยนแปลงใดๆ เกิดขึ้นบ้างหรือไม่ โดยอิงจากข้อเสนอแนะจากภาคสนาม?

คุณเอกพัน: สิ่งที่น่าประทับใจคือ ข้อเสนอแนะในการลดจำนวนผู้รับผิดชอบกระบวนการบางอย่างจากห้าคนเหลือสี่คน มาจากพนักงานฝ่ายปฏิบัติการคนหนึ่งเอง

โดยปกติแล้ว สถานที่ทำงานจะขอพนักงานเพิ่มเพื่อลดภาระงาน แต่พวกเขาได้ทบทวนขั้นตอนการทำงานของตนเองและวิเคราะห์ว่า "หากเราลดเวลาการรอคอยของกันและกันลง พนักงานสี่คนจะสามารถประสานงานกันได้อย่างราบรื่นมากขึ้นและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต" เมื่อเราทดลองใช้ระบบทันที ไม่เพียงแต่ประสิทธิภาพการผลิตจะเพิ่มขึ้นเท่านั้น แต่ความสามัคคีของทีมก็แข็งแกร่งขึ้นด้วย

| คนที่อยู่หน้างานการผลิตเป็นผู้เสนอไอเดีย ส่วนฝ่ายบริหารให้การสนับสนุน

คุณรักชัย: สิ่งที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้คือ "การประชุม PDCA" ประจำวันของเรา ทุกคนไม่ว่าจะมีตำแหน่งใด ก็ร่วมอภิปรายอย่างเท่าเทียมกันและตัดสินใจที่จะ "ลงมือทำทันที" วันรุ่งขึ้น เราจะแบ่งปันผลลัพธ์ และหากการปรับปรุงได้ผล เราก็จะชื่นชมกันและกันด้วยคำว่า "เยี่ยมมาก!" การตระหนักถึงความสำเร็จเล็กๆ น้อยๆ ร่วมกันเป็นแรงผลักดันให้เราทำการปรับปรุงต่อไป

แน่นอนว่าเราไม่ได้ปล่อยให้ทุกอย่างเป็นหน้าที่ของคนทำงานภาคสนามเพียงอย่างเดียว เมื่อสถานการณ์ไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยความพยายามของคนทำงานในสถานที่เพียงอย่างเดียว ฝ่ายบริหารก็จะรับผิดชอบและเข้ามาช่วยเหลือ เราใช้มาตรการที่เฉพาะผู้จัดการเท่านั้นที่สามารถทำได้ เช่น การปรับเปลี่ยนแม่พิมพ์ หรือการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน เพื่อขจัดปัญหาคอขวด

คุณสุนทร: อีกปัจจัยสำคัญคือการทำงานร่วมกันระหว่างแผนกต่างๆ แผนกควบคุมคุณภาพของเรา แผนกการผลิตของรักษ์ชัย และผู้จัดการหน้างานอย่างเอกพันธ์ ต่างทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่อง ตรวจสอบข้อมูลอย่างละเอียดถี่ถ้วน เช่น "อัตราการสูญเสียระหว่างกระบวนการผลิตเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร" และ "ผลของการดำเนินการต่างๆ สะท้อนให้เห็นในตัวเลขหรือไม่" ผมเชื่อว่าเพราะทุกคนสามารถพูดคุยกันจากมุมมองเดียวกันโดยอาศัยข้อมูลที่เป็นรูปธรรม แทนที่จะใช้เพียงสัญชาตญาณ เราจึงสามารถดำเนินการปรับปรุงที่ถูกต้องได้อย่างไม่ลังเล

| "ความสามารถของหน้างานการผลิต" ที่ให้ได้มากกว่าตัวเลข

—คุณได้เห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างอันเป็นผลมาจากกิจกรรมของคุณ?

คุณรักชัย: ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือประสิทธิภาพการผลิตดีขึ้นถึง 1.5 เท่า เวลาที่เราเคยใช้ไปกับการแก้ไขปัญหาและการสูญเสียสินค้าถือเป็น "ความผิดปกติ" ที่ไม่ควรเกิดขึ้น และยังเป็นปัจจัยที่สร้างแรงกดดันให้กับธุรกิจ การปรับปรุงนี้ได้ขจัดปัจจัยลบนั้นออกไป และทำให้เราสามารถสร้างโครงสร้างกำไรที่ดีได้อีกครั้ง ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญมาก

ที่สำคัญที่สุดคือ การทำให้กระบวนการทำงานของเรามีเสถียรภาพมากขึ้น ทำให้เราสามารถส่งมอบ "ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสม่ำเสมอ" ให้แก่ลูกค้าได้อย่างมั่นใจ ส่งผลให้ชื่อเสียงของเราภายนอกบริษัทดีขึ้นอย่างมาก จนถึงขั้นได้รับรางวัลจากลูกค้าในด้านคุณภาพงานของเรา

บรรยากาศในกองถ่ายเป็นอย่างไรบ้าง?

คุณสุนทร: ผมรู้สึกว่าความคิดของผมเปลี่ยนไปจาก "งานที่ได้รับคำสั่งให้ทำ" เป็น "งานที่ผมรับผิดชอบเอง" ก่อนหน้านี้ เมื่อเกิดปัญหา ผมมักจะคิดถึงการแก้ไขที่ปลายเหตุ เช่น "มาแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นตรงหน้าผมไปก่อน" แต่ตอนนี้ ทีมงานทั้งหมดสามารถวิเคราะห์ได้อย่างใจเย็นว่า "ความไม่มีประสิทธิภาพอยู่ที่จุดใดในกระบวนการ" และหามาตรการป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก ผมรู้สึกว่า "การทำงานเป็นทีมที่เน้นการแก้ปัญหา" ที่เกิดขึ้นนี้ เป็นทรัพย์สินที่มีค่ามากกว่าการเพิ่มขึ้น 1.5 เท่าเสียอีก

การพัฒนาคุณภาพนั้นไม่มีที่สิ้นสุด

—เมื่อคุณเปลี่ยนทัศนคติได้แล้ว เป้าหมายต่อไปของ ACT คืออะไร?

คุณสุนทร: กิจกรรมการปรับปรุงเหล่านี้ไม่มี "จุดสิ้นสุด" เราจะไม่พอใจกับตัวเลขปัจจุบัน แต่จะยังคงแสวงหาการปรับปรุงประสิทธิภาพ การยกระดับคุณภาพ และระบบที่สามารถจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการได้อย่างต่อเนื่อง เรายังต้องการเผยแพร่ "วัฒนธรรมแห่งการปรับปรุง" ที่เราปลูกฝังในโรงงานไปยังทุกพื้นที่ เช่น ความปลอดภัยและการป้องกันภัยพิบัติ โดยการยกระดับองค์กรโดยรวม เราต้องการมอบมูลค่าที่จับต้องได้มากขึ้นให้กับลูกค้าและสังคมของเรา

คุณเอกพัน: เพื่อหลีกเลี่ยงการปรับปรุงที่เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตน เราจึงต้องการเสริมสร้างการสื่อสารกับฝ่ายภายนอกต่อไปในอนาคต เรามุ่งหวังที่จะยกระดับคุณภาพทั้งจากมุมมองภายนอกเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า และมุมมองภายในเกี่ยวกับความรู้ที่เราสะสมมาภายในบริษัท

คุณรักชัย: เราเห็นผลลัพธ์ในเชิงตัวเลขแล้ว แต่สิ่งสำคัญคือการ "สร้าง" ตัวเลขเหล่านั้นให้มั่นคง เราต้อง "กำหนดมาตรฐาน" อย่างละเอียดถี่ถ้วน เพื่อให้สามารถรักษาประสิทธิภาพการผลิตในระดับสูงได้ตลอดเวลา ไม่ว่าระดับความยากจะเป็นอย่างไร ผมมั่นใจว่าหากเราทำได้ถึงจุดนั้น เราจะสามารถเป็นโรงงานที่มี "คุณภาพสูงและประสิทธิภาพสูง" อย่างแท้จริง