Magazineนิตยสาร

นิตยสาร "Archem Magazine" เปิดตัวเพื่อเผยแพร่เสน่ห์ของ Archem ให้ผู้คนได้รู้จักมากขึ้น ในครั้งนี้ เราได้สัมภาษณ์ "โรงงาน Archem Business Japan Tosu (จังหวัดซากะ)" ซึ่งรับผิดชอบการผลิตเบาะรองนั่งที่มอบความสบายในการนั่งและการขับขี่ในรถยนต์ รวมถึงชิ้นส่วนยูรีเทนประสิทธิภาพสูงสำหรับยานยนต์และอุตสาหกรรม โรงงาน Archem Business Japan Tosu เป็นที่รู้จักในฐานะโรงงานต้นแบบของ Archem ในด้าน 3S (คัดแยก จัดเรียง และทำความสะอาด) การให้ความรู้ และความสะดวกในการทำงาน และรับพนักงานจาก Archem Group ทั้งในประเทศและต่างประเทศเข้ารับการฝึกอบรม

เหตุใดจึงได้รับการยกย่องอย่างสูงเช่นนี้? เพื่อเปิดเผยความลับ เราได้ทำการสัมภาษณ์ผู้นำสามคน รวมถึงผู้จัดการโรงงาน ในส่วนแรกของชุดบทความนี้ และกับบุคคลอีกสี่คนที่ให้การสนับสนุนในสายการผลิตในส่วนที่สอง สิ่งที่ปรากฏจากการสัมภาษณ์เหล่านี้คือวัฒนธรรมองค์กรที่การศึกษาได้รับการปรับให้เหมาะสมกับแต่ละบุคคล และจิตวิญญาณแห่งการช่วยเหลือซึ่งกันและกันเจริญรุ่งเรือง

◆ ผู้นำที่น่าเชื่อถือที่เราได้สัมภาษณ์ในครั้งนี้ (จากซ้ายไปขวา)

・มาซาโนริ นาโอเอะ
ดำรงตำแหน่งผู้จัดการทั่วไปฝ่ายธุรกิจแผ่นรองที่นั่งรุ่นที่สอง รับผิดชอบดูแลโรงงานสองแห่งของ Archem Business Japan ได้แก่ โรงงานโทสุ (ซากะ) และโรงงานโฮฟุ (ยามากุจิ) รวมทั้งรับผิดชอบในการบริหารจัดการเพื่อสร้างความร่วมมือระหว่างโรงงานทั้งสองแห่ง และสร้างสภาพแวดล้อมการผลิตในระยะกลางถึงระยะยาว
เว็บไซต์รับสมัครงาน Archem Business Japan มีบทความสัมภาษณ์ที่เน้นย้ำถึงบทบาทของเขาในฐานะ "ศูนย์บัญชาการการผลิตที่ขับเคลื่อนโรงงานด้วยความสามารถในการปฏิบัติงานในสถานที่" https://www.archem.co.jp/recruit/acbj/interview/naoe/

・โยสุเกะ มูตะ
ผู้จัดการโรงงานโทสุ เขาเป็นศูนย์บัญชาการที่ดูแล "ความปลอดภัย การป้องกันภัยพิบัติ สิ่งแวดล้อม และคุณภาพ" ทั่วทั้งกระบวนการผลิตเบาะรองนั่ง ชิ้นส่วนยานยนต์ และชิ้นส่วนยูรีเทนอุตสาหกรรม

・คาซึฮิโระ ยามาโมโตะ
ผู้จัดการ (หัวหน้าแผนก) ดูแลควบคุมเทคโนโลยีการผลิตและการจัดการกระบวนการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์และชิ้นส่วนยูรีเทนอุตสาหกรรมที่โรงงานโทสุ

—ก่อนอื่น คุณช่วยเล่าเกี่ยวกับงานของคุณให้เราฟังหน่อยได้ไหม?

คุณนาโอเอะ: บทบาทหลักของฉันคือการสร้างสภาพแวดล้อมการผลิตที่เหมาะสมที่สุด เพื่อให้โรงงานหลักทั้งสองแห่งของเรา ได้แก่ โรงงานโทสุและโรงงานโฮฟุ สามารถผลิตสินค้าคุณภาพสูงได้อย่างปลอดภัยและมั่นคงในทุกๆ วัน ผลิตภัณฑ์ที่เราผลิตนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสะดวกสบายและความปลอดภัยของรถยนต์ที่ผู้ใช้งานได้รับประสบการณ์ในทุกๆ วัน นั่นคือเหตุผลที่ฉันมุ่งมั่นที่จะบริหารจัดการเชิงรุกเพื่อให้มั่นใจว่าสถานที่ผลิตสามารถทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ

คุณมุตะ: ในฐานะผู้จัดการโรงงาน ผมดูแลทั้งสายการผลิตเบาะนั่งและสายการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์/ยูรีเทนอุตสาหกรรมในลักษณะการทำงานร่วมกัน ขอบเขตความรับผิดชอบของผมคือ ความปลอดภัย การป้องกันภัยพิบัติ สิ่งแวดล้อม และคุณภาพ เฉพาะปีนี้ปีเดียว โรงงานของเราได้รับการเยี่ยมชมและตรวจสอบจากพันธมิตรทางธุรกิจและบุคคลอื่นๆ มากกว่า 10 ครั้ง ผมเชื่อว่าการเฝ้าระวังอย่างต่อเนื่องนี้มีส่วนช่วยในการยกระดับจิตสำนึกด้านคุณภาพทั่วทั้งโรงงาน

ยามาโมโตะ: ผมรับผิดชอบด้านเทคโนโลยีการผลิตและการจัดการกระบวนการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์และโพลียูรีเทนอุตสาหกรรม แม้ว่าเราจะพูดว่า "ยูรีเทน" แต่จริงๆ แล้วมีความต้องการทางอุตสาหกรรมมากมายนอกเหนือจากเบาะรถยนต์ เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีรูปทรงและคุณลักษณะที่หลากหลายเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า จำเป็นต้องมีการจัดการกระบวนการอย่างละเอียดและออกแบบกระบวนการที่ยืดหยุ่นเป็นอย่างยิ่ง

"การคาดการณ์ล่วงหน้าเป็นกุญแจสำคัญ" นี่คือภาพชีวิตประจำวันที่สมจริงของศูนย์บัญชาการที่ควบคุมการทำงานของโรงงาน

—คุณนาโอเอะ คุณเดินทางไปมาระหว่างสองสถานที่ สิ่งที่สำคัญที่สุดที่คุณให้ความสำคัญในด้านการบริหารจัดการคืออะไร?

คุณนาโอเอะ: ดิฉันมุ่งมั่นที่จะบริหารจัดการเชิงรุกเพื่อให้สายการผลิตทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ การแก้ไขปัญหาหลังจากที่เกิดขึ้นแล้วนั้นสายเกินไป หากสายการผลิตหยุดชะงัก ไม่เพียงแต่จะสร้างความไม่สะดวกให้กับห่วงโซ่อุปทานของลูกค้าทั้งหมดเท่านั้น แต่ยังสร้างภาระหนักให้กับพนักงานในสายการผลิตอีกด้วย บทบาทของดิฉันคือการคาดการณ์ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นและดำเนินมาตรการเชิงรุกก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์นั้นขึ้น โดยอิงจากแผนการผลิตล่าสุด

ตัวอย่างเช่น อาจเป็นข้อความประมาณว่า "ช่วงนี้อากาศร้อนขึ้นเรื่อยๆ ดังนั้นเราควรเริ่มใช้มาตรการป้องกันภาวะลมแดดที่ไซต์งานเร็วกว่าปกติ" หรือ "เราวางแผนที่จะเพิ่มปริมาณการผลิตอย่างกะทันหันเริ่มตั้งแต่เดือนสองเดือนข้างหน้า ดังนั้นภาระงานในกระบวนการผลิตนั้นมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้น เราควรจัดสรรสมาชิกทีมสนับสนุนล่วงหน้า"

—เข้าใจแล้วครับ ถ้ามีการเตรียมการล่วงหน้า สมาชิกในทีมที่ปฏิบัติงานในพื้นที่ก็จะสามารถมุ่งเน้นไปที่งานของตนได้อย่างสบายใจ

นาโอเอะ: ถูกต้องค่ะ อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าเราจะคาดการณ์ความเสี่ยงได้ดีแค่ไหน อุปสรรคที่ไม่คาดคิดก็มักเกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ เมื่อเร็วๆ นี้ เราได้เริ่มการผลิตรถยนต์รุ่นใหม่หลายรุ่นที่โรงงานโทสุ และเราก็เผชิญกับสถานการณ์ที่ยากลำบากอย่างมาก สมาชิกในทีมของเรากำลังรับมือกับมันด้วยทัศนคติที่ดี แต่เนื่องจากเรากำลังสร้างสิ่งใหม่ เมื่อเริ่มการผลิตจำนวนมากเพื่อลูกค้า ความท้าทายที่อยู่นอกเหนือการคาดการณ์ของเราก็เกิดขึ้น

| ขจัดความรู้สึกถูกบังคับให้ทำบางสิ่งบางอย่าง การสื่อสารที่ดึงเอาความคิดเห็นที่แท้จริงจากผู้ที่อยู่ในพื้นที่ออกมาได้

—ในสถานการณ์ต่างๆ เช่น ขั้นตอนเริ่มต้นของการเปิดตัวรถยนต์รุ่นใหม่ ซึ่งอาจเกิดปัญหาที่ไม่คาดคิดและสร้างภาระหนักให้กับทีมผลิต คุณให้การสนับสนุนพวกเขาอย่างไร?

มูตะ: เมื่อสร้างสิ่งใหม่ หรือเมื่อเกิดปัญหาขึ้น—การเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างจากปกติ—สมาชิกในทีมมักจะรู้สึกหวาดกลัว คิดว่า "ถ้าฉันทำให้สายการผลิตหยุดชะงักเพราะฉันเองล่ะ?" ถ้าคุณแค่สั่งการจากเบื้องบนในสถานการณ์แบบนั้น มันจะทำให้พวกเขารู้สึกว่าถูกบังคับอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ นั่นเป็นเหตุผลที่ผมมักจะถามคำถามเช่น "คุณคิดว่าเราจะทำให้มันดียิ่งขึ้นได้อย่างไร?" หรือ "ตัวอย่างเช่น มีวิธีการนี้ แต่คุณคิดอย่างไรในแง่ของการใช้งานจริง?" ผมพยายามสื่อสารอย่างมีสติเพื่อให้เกิดไอเดียที่เกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ

ยามาโมโตะ: ผมยังให้ความสำคัญกับการไปเยี่ยมทีมงานที่หน้างาน พูดคุยกับพวกเขา และทำงานร่วมกันเพื่อหาทางออก เพราะคนที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานประจำวันย่อมสังเกตเห็น "ความไม่สอดคล้องกัน" ได้ง่ายกว่า จึงเป็นเรื่องสำคัญที่คนในตำแหน่งและบทบาทต่างๆ จะต้องพูดคุยกันเป็นประจำและรับฟังความคิดเห็นที่แท้จริงจากมุมมองที่แตกต่างกัน

นาโอเอะซัง: แม้แต่ความท้าทายใหญ่ๆ ก็สามารถแบ่งย่อยออกเป็นปัญหาเล็กๆ ที่จัดการได้ง่ายขึ้น ในตอนเช้า คุณตัดสินใจว่า "วันนี้ลองใช้วิธีนี้ดู" และในตอนเย็น คุณก็ตรวจสอบว่า "ผลลัพธ์เป็นอย่างไรบ้าง" ด้วยการทำซ้ำวงจรนี้อย่างขยันขันแข็งแต่รวดเร็ว คุณก็จะสามารถเอาชนะความท้าทายได้สำเร็จ การสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พวกเขารู้สึกมีแรงจูงใจในการปรับปรุงกระบวนการด้วยตนเองนั้น เป็นวิธีที่เร็วที่สุดในการแก้ปัญหาในท้ายที่สุด

กระบวนการผลิตเบาะรองนั่งเกี่ยวข้องกับความภาคภูมิใจและความสำเร็จของโรงงาน นั่นคือฝีมือช่างขั้นสูง

| สร้างความร่วมมือผ่านการแลกเปลี่ยนระหว่างสถานที่ต่างๆ

—มีการทำงานร่วมกันและการแลกเปลี่ยนอย่างแข็งขันระหว่างสถานที่ต่างๆ หรือไม่?

คุณนาโอเอะ: ในกรณีของแผ่นรองนั่งนั้น มีการเคลื่อนย้ายระหว่างสถานที่ต่างๆ ของเราอยู่เสมอ เช่น การศึกษาข้อกำหนดและการสนับสนุนการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ในปี 2024 Archem Forming Japan ได้ถูกรวมเข้ากับ Archem Business Japan และตั้งแต่นั้นมา การแลกเปลี่ยนก็เพิ่มมากขึ้น ตัวอย่างเช่น การแลกเปลี่ยนระหว่างโรงงานโฮฟุ (เดิมคือ Archem Forming Japan) และโรงงานโทสุ ได้เร่งตัวขึ้น

การแลกเปลี่ยนครั้งนี้ทำให้เราได้ทบทวนบรรทัดฐานของธุรกิจแต่ละส่วนของเรา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กระบวนการผลิตสินค้าในธุรกิจเบาะรองนั่งและธุรกิจชิ้นส่วนยานยนต์ของเรา ตัวอย่างเช่น ในกระบวนการหนึ่ง เราได้เพิ่มผู้เชี่ยวชาญด้านการตรวจสอบโดยเฉพาะเข้าไปในทีมงานสองคน เพื่อแบ่งงานที่ก่อนหน้านี้ทำโดยคนเพียงคนเดียว ในแง่แรกอาจดูเหมือนเป็นการเพิ่มภาระงาน แต่ผลที่ได้คือ จำนวนสินค้าที่ชำรุดลดลง และการแก้ไขงานในขั้นตอนต่อๆ ไปลดลงอย่างมาก โดยรวมแล้ว สิ่งนี้ได้สร้างผลลัพธ์เชิงบวกที่ช่วยปรับปรุงทั้งประสิทธิภาพและคุณภาพ

คุณมุตะ: พนักงานจาก Archem America ซึ่งเป็นผู้ผลิตเบาะรองนั่งแบบเดียวกับ Tosu เคยมาเยี่ยมชมโรงงาน และทุกครั้งที่พวกเขาเห็นกระบวนการผลิตและวิธีการ 3S (คัดแยก จัดเรียง และขัดเงา) พวกเขาก็รู้สึกทึ่งและพูดว่า "น่าทึ่ง!" (หัวเราะ) แน่นอนว่ากระบวนการอาจแตกต่างกันไปในแต่ละสถานที่ แต่แม้เพียงแค่ดูวิธีการประกอบวัสดุ ก็จะเห็นได้ถึงฝีมือช่างอันประณีตและน่าภาคภูมิใจของโรงงาน ซึ่งก็คือสัญชาตญาณอันละเอียดอ่อนที่ไม่สามารถกำหนดมาตรฐานได้นั้น ถูกถ่ายทอดไปยังพนักงานรุ่นใหม่ทุกคนอย่างน่าเชื่อถือ คุณภาพของการ "ถ่ายทอดทักษะ" ระดับสูงนี้ได้รับการยกย่องอย่างสูงจากสาขาต่างประเทศของเราเช่นกัน

ด้วยทักษะระดับสูงเหล่านี้ โรงงานโทสุจึงทำงานเป็น "ทีมเดียวกัน" ในอดีตอาจมีอุปสรรคระหว่างสถานที่ต่างๆ แต่ปัจจุบัน หากเกิดปัญหาที่โฮฟุ การสนับสนุนจะมาจากโทสุ และในทางกลับกัน เนื่องจากกระบวนการผลิตพื้นฐาน (งานมาตรฐาน) เหมือนกัน การสนับสนุนซึ่งกันและกันจึงดำเนินไปได้อย่างราบรื่น นั่นคือจุดแข็งของเรา

—สิ่งที่มีค่าที่สุดไม่ใช่แค่การแลกเปลี่ยนเทคโนโลยี แต่เป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน

ในยุคดิจิทัลเช่นนี้ การลงทุนที่เราควรทำคือการ "พัฒนาทรัพยากรมนุษย์"

—ก่อนหน้านี้เราได้พูดถึงการถ่ายทอดทักษะ แต่แม้ว่าเทคโนโลยีด้านดิจิทัลจะก้าวหน้าไปมาก และมีการนำปัญญาประดิษฐ์และหุ่นยนต์มาใช้แล้ว การถ่ายทอดทักษะการใช้แรงงานด้วยมือยังคงจำเป็นอยู่หรือไม่?

คุณนาโอเอะ: ไม่ว่าระบบอัตโนมัติจะก้าวหน้าไปมากแค่ไหน ฉันเชื่อว่าส่วนสำคัญของการผลิตยังคงต้องได้รับการดูแลจากมนุษย์อยู่ดี สุดท้ายแล้ว กุญแจสำคัญสู่ประสิทธิภาพและคุณภาพอยู่ที่ทักษะความละเอียดรอบคอบของคนงานในโรงงานค่ะ

ด้วยเหตุนี้ เราจึงถือว่า "การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์" ซึ่งรับประกันว่าเทคโนโลยีและทักษะจะถูกส่งต่ออย่างน่าเชื่อถือจากพนักงานระดับกลางและพนักงานอาวุโสของเราไปยังคนรุ่นใหม่ มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาอย่างยั่งยืนของโรงงานโทสุ

—คุณมีแผนการฝึกอบรมแบบใดที่จะช่วยให้พนักงานอยู่กับบริษัทในระยะยาว?

นาโอเอะซัง:

ผมคาดหวังว่าพนักงานระดับกลางและพนักงานอาวุโสในปัจจุบันจะช่วยเป็นพี่เลี้ยงให้แก่พนักงานรุ่นใหม่ นอกจากนี้ เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานของเราจะเติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว จึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดเป้าหมายที่สอดคล้องกับจุดแข็งและความสามารถของแต่ละบุคคล ทุกคนมีบทบาทที่ตนเองถนัด บางคนถนัดด้านการบริหารจัดการ บางคนถนัดด้านการเป็นผู้นำทีม และบางคนก็เชี่ยวชาญในทักษะเฉพาะด้าน ภารกิจของผมคือการขจัดความไม่ลงตัวและสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนสามารถรู้สึกภาคภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัทนี้และเติบโตได้อย่างเต็มที่

ความภาคภูมิใจในการเป็นอันดับ 1 ในฐานะ "ทีมเดียวกัน" และเสน่ห์ของการทำงานในโทสุ

—คุณมีวิสัยทัศน์อย่างไรเกี่ยวกับการพัฒนาโรงงานโทสุในอนาคต โปรดเล่าให้เราฟังเกี่ยวกับโอกาสในอนาคตของคุณ

คุณนาโอเอะ: ดิฉันหวังว่าโรงงานโทสุจะไม่หยุดอยู่กับความสำเร็จในฐานะโรงงานต้นแบบของกลุ่ม แต่จะภาคภูมิใจที่จะยังคงเป็นอันดับ 1 ในทุกตัวชี้วัด ได้แก่ ผลผลิต ประสิทธิภาพ และคุณภาพ ดิฉันเข้าใจดีว่าทุกโรงงานในกลุ่ม Archem ต่างภาคภูมิใจในผลผลิตของตน และฝ่ายบริหารคาดหวังมาตรฐานระดับสูงจากทุกแห่ง อย่างไรก็ตาม แม้ในบรรดาโรงงานเหล่านั้น ดิฉันก็อยากให้โรงงานโทสุยังคงมุ่งมั่นที่จะเป็นอันดับ 1 ทั้งในด้านผลผลิตและคุณภาพต่อไป

คุณมุตะ: ผมเองก็มาจากสายงานโรงงานเช่นกัน ดังนั้นผมจึงเข้าใจดีถึงความยากลำบากในโรงงานและความรู้สึกภาคภูมิใจที่มาจากการเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้นในฐานะทีม สิ่งที่เราภาคภูมิใจในโรงงานของเราคือบรรยากาศที่เปิดกว้างและเป็นกันเอง ซึ่งไม่มีการแบ่งลำดับชั้น และสมาชิกในทีมที่อบอุ่นและเอาใจใส่กัน แต่ละทีมแข่งขันกันอย่างสร้างสรรค์ด้วยคติประจำใจที่ว่า "เราจะไม่ผลิตสินค้าที่บกพร่องอย่างเด็ดขาด" สร้างสภาพแวดล้อมที่น่าภาคภูมิใจซึ่งทุกคนสามารถเรียนรู้และพัฒนาไปด้วยกันได้

ยามาโมโตะ: ผมภูมิใจในความรับผิดชอบและความตระหนักรู้ที่พนักงานทุกคนมีต่อการลดข้อบกพร่องให้เป็นศูนย์ ผมอยากจะทำงานปรับปรุงสภาพแวดล้อมในที่ทำงานต่อไป เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างสบายใจในระยะยาว

[หมายเหตุหลังการสัมภาษณ์]

ระหว่างการสัมภาษณ์ ผู้นำทั้งสามพูดคุยกันด้วยความเคารพซึ่งกันและกันและมีอารมณ์ขันเล็กน้อย แม้ว่าพวกเขาจะมุ่งมั่นในคุณภาพอย่างไม่ลดละ แต่แนวทางของพวกเขาก็ได้รับการสนับสนุนจากความผูกพันที่แน่นแฟ้นและมนุษยธรรมที่อบอุ่น โดยขับเคลื่อนด้วยความปรารถนาร่วมกันที่จะ "สร้างสิ่งที่ดีเยี่ยมไปด้วยกัน" สมาชิกในทีมที่ปฏิบัติงานภาคสนามต่างเคารพซึ่งกันและกัน แบ่งปันความคิด และทำงานร่วมกันอย่างแท้จริงในฐานะ "ทีมเดียวกัน" ในส่วนที่สองของการสัมภาษณ์นี้ เราจะเจาะลึกถึงความคิดเห็นที่แท้จริงของคนรุ่นใหม่ที่กำลังทำงานอย่างโดดเด่นในแนวหน้าของการผลิตและการขนส่ง ซึ่งผู้นำเหล่านี้ต่างชื่นชมเป็นอย่างมาก!